Pourquoi une compagnie voudrait s’enquérir d’un diagnostic organisationnel? D’abord, ce bilan d’entreprise est utile pour dénoter les pratiques actuelles de l’entreprise et déterminer si elles fonctionnent ou non. Cela aide aussi à faciliter les transitions au sein d’une organisation lorsqu’il y a des changements environnementaux ou méthodologiques. Ce diagnostic est aussi utile pour prévenir toutes situations inconfortables qui auraient un impact sur le développement de l’entreprise (Paquette, 2009).

En psychologie organisationnelle, on tente avant tout de prévenir certains risques psychosociaux. Pour nommer quelques exemples, on peut relever la fatigue, le stress chronique, l’épuisement professionnel (communément appelé burn out), les troubles du sommeil, les troubles du comportement, les conflits entre employé.e.s, les addictions ou encore le développement de pathologies graves comme la dépression. L’organisation tente de prévenir ces RPS (risques psychosociaux), car ceux-ci impactent le travail d’équipe de l’organisation. Par exemple, les relations et la communication deviennent plus difficiles, les buts des différents services ou équipes dérivent les uns des autres, ce qui entraine un travail inadapté ainsi qu’une dégradation des services internes et externes de la compagnie.  Si ces problèmes persistent, les employé.e.s se désengageront éventuellement de leur travail, ce qui entraine une augmentation des absences, des accidents de travail, des maladies professionnelles et même d’un climat social peu satisfaisant. Ainsi, l’efficacité et le rendement de l’organisation diminueront (Ministère du Travail, 2022). 

Il est important de savoir qu’il y a trois types de prévention à observer et à distinguer. Premièrement, le secteur primaire qui consiste à éliminer les risques psychosociaux de l’environnement de travail et prévenir l’apparition de maladies. Cette approche vise à limiter l’exposition des employé.e.s aux dangers présents au travail et met en place des plans d’action afin d’avoir un effet à long terme sur le groupe. Par exemple, les dirigeant.e.s pourraient consulter les employé.e.s à propos des décisions à prendre pour l’entreprise ou pour réduire la charge de travail (INSPQ, 2022).  La deuxième sphère se nomme « prévention secondaire ». Celle-ci tente d’outiller, de sensibiliser et/ou de former les employé.e.s afin qu’iels se sentent capable de bien résoudre des conflits, par exemple. Le dernier secteur est la prévention tertiaire qui vise à prévenir les récidives. Ce niveau impacte la prise en charge et le retour au travail des salarié.e.s en situation difficile et de souffrance au travail. Les stratégies utilisées comportent des services pour conseiller et orienter les employé.e.s vers des professionnel.le.s adapté.e.s à leurs besoins. Cependant, ce secteur vise plutôt à guérir puisqu’il est difficile de relever les causes organisationnelles qui expliquent ce mal-être (Montreuil, 2017). 

Afin de rendre les environnements de travail plus humains et agréables pour les employé.e.s ainsi que de favoriser leur envie de rester dans l’organisation, de nombreuses mesures ont été mises en place, par exemple, certaines prestations de santé au travail. Cela vise à marier la santé au travail et l’efficacité de l’organisation. De ce fait, des outils, des méthodes, des approches quantitatives et des législations ont été développés (Bernaud, Desrumaux, Guédon, 2017). 

Le processus de diagnostic du climat organisationnel est, selon l’Ordre des conseillers des ressources humaines agrégées, divisé en dix étapes (2007). Ces étapes peuvent être plus largement regroupées selon les catégories suivantes : la planification, la récolte de données, l’élaboration du plan, la mise en œuvre du plan et, finalement, le suivi et la communication (INRS, 2021). Tout d’abord, il faut préciser le but. Cela a pour objectif de soit résoudre un problème existant, anticiper un problème possible ou encore effectuer un changement au sein de l’organisation (Charest, 2007). 

Il faut ensuite construire un comité qui représentera les employé.e.s de l’organisation pour adapter les méthodes empruntées ainsi que de s’informer de l’opinion des premier.ère.s concerné.e.s. Ce groupe de personnes se doit d’être représentatif de la compagnie et de la taille de la collecte de données que l’on souhaite réaliser (Charest, 2007).  

Il faut ensuite procéder à la formation d’un échantillon représentatif que l’on souhaite observer, sonder, interroger, etc. Dans la mesure du possible, interviewer toutes les personnes faisant partie de l’organisation serait la marche à suivre. Cependant, le nombre d’employé.e.s, le budget et des délais peuvent limiter ces procédures (Charest, 2007). 

Il faut ensuite choisir quel type de donnée il est souhaitable de récolter. Par exemple, des observations, la lecture de dossiers administratifs ou archivés, des entrevues individuelles ou de groupe peuvent être utilisées pour recueillir des données qualitatives. Ce genre de méthode permet de comprendre en profondeur le type de climat dans lesquels les salarié.e.s évoluent au quotidien. Le psychologue du travail récolte des témoignages par les travailleur.euse.s afin d’obtenir leur perspective et leurs opinions pour ensuite identifier la problématique. Il est aussi possible de récolter des données quantitatives à l’aide de plusieurs instruments comme les sondages et les questionnaires. Ceux-ci sont utiles dans le sens où ils permettent d’interroger un plus grand nombre de personnes rapidement. Ils permettent aussi de quantifier et de comparer les différents climats régnant dans différentes cellules organisationnelles. Ces méthodes aident donc à cibler les différences et facilitent l’identification du problème, ainsi que la mise en place d’une intervention adaptée. Effectivement, il est possible de mélanger les stratégies et d’utiliser des données qualitatives et quantitatives, par exemple, lorsque lea psychologue procède à des entrevues puis administre des sondages (Charest, 2007). 

  La prochaine étape consiste à cibler les caractéristiques de l’environnement de travail à mesurer. Celles-ci sont les dimensions qui semblent influencer le climat de travail et seraient celles qui le rendent problématique. Quelques exemples sont la transparence, la collaboration, le sentiment d’appartenance, les valeurs de la compagnie, l’équité, le respect, la résolution de conflit, la cohérence du discours des supérieur.e.s et bien plus encore (Charest, 2007). 

La sixième étape consiste à construire les outils nécessaires à la récolte de données. Cela peut être une grille d’observation ou le questionnaire à réponses fermées que lea psychologue distribuera. 

Ensuite, il s’agit de recueillir et d’analyser les données grâce aux outils construits. Afin d’encourager la participation des personnes concernées, il est conseillé de procéder à cette étape durant les heures rémunérées de travail (Charest, 2007). Aussi, afin de favoriser la libre expression, réduire le stress de l’évaluation et de se coller le plus possible à la vérité, lea psychologue du travail se doit de faire preuve d’empathie, de compréhension, d’instaurer un climat de confiance, de confidentialité et d’écoute. Ceci facilitera la communication et accélèrera le processus de résolution des problèmes de l’entreprise puisque les employ.é.e.s se sentiront entendu.e.s par rapport à un sujet sensible (Paquette, 2009). 

Puis, il faut compiler et présenter les résultats à l’aide d’un rapport détaillé à celleux ayant demandé l’intervention, à l’organisation et à celleux ayant participé au diagnostic. Cependant, il est impératif que les sources ayant fourni ces données restent anonymes afin de respecter la confidentialité et l’éthique (Charest, 2007). 

Il est maintenant possible de débuter la mise en œuvre du plan d’intervention élaboré dans le but de rectifier les problématiques décelées grâce aux entrevues, observations, sondages, etc. Dans l’idéal, ce plan d’action est approuvé et supporté par les personnes concernées afin que celles-ci puissent y participer activement et s’approprier les changements (Charest, 2007).

 
Finalement, la dernière étape consiste à surveiller l’évolution du climat afin que celui-ci évolue de façon significativement positive. Il est conseillé d’administrer un nouveau sondage après une période déterminée afin de confirmer les progrès accomplis (Charest, 2007).  Cela permet d’ajuster le plan d’intervention au besoin et aussi d’encourager les travailleur.euse.s à poursuivre leurs efforts. 

En bref, il est primordial pour un.e employeur.e de mettre la santé mentale, physique et émotionnelle de ses employé.e.s comme priorité numéro un, sans quoi la compagnie fera face à de graves problèmes sociaux et de performance. Il vaut mieux prévenir que guérir ! 

Texte révisé par Gabrielle Cyr Cormier

Références

Bernaud, J., Desrumaux, P., Guédon, D. (2021). Psychologie de la bientraitance professionnelle: Concepts, modèles et dispositifs. Dunod.

Charest, J-P. (2007, 25 mars). DIAGNOSTIQUER LE CLIMAT ORGANISATIONNEL EN DIX ÉTAPES. Diagnostiquer le climat organisationnel en dix étapes – CRHA (ordrecrha.org)

Institut national de santé publique du Québec (INSPQ). (2022, 10 février). Risques psychosociaux du travail. https://www.inspq.qc.ca/risques-psychosociaux-du-travail-et-promotion-de-la-sante-des-travailleurs/risques-psychosociaux-du-travail

IRNS santé et sécurité au travail. (2021). RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS). Risques psychosociaux (RPS). Prévention – Risques – INRS Risques psychosociaux (RPS). Facteurs de risque – Risques – INRS

Ministère du Travail, du plein emploi et de l’insertion. (2022). Risques psychosociaux. Risques psychosociaux – Ministère du Travail, du Plein emploi et de l’Insertion. https://travail-emploi.gouv.fr/

Montreuil, É. (2017). Chapitre 3. Déterminer les leviers d’action et élaborer le plan de prévention. Dans : É. Montreuil (dir.). Prévenir les risques psychosociaux: Des outils pour agir sur la qualité de vie au travail et préserver la santé en milieu professionnel (pp. 97-176). Paris: Dunod.

Paquette, P. (2009, 28 septembre). Aux grands maux les grands remèdes : le diagnostic organisationnel, https://carrefourrh.org/ressources/developpement-organisationnel/2009/09/aux-grands-maux-les-grands-remedes-le-diagnostic-o

Pexels. (2017, septembre 12). [Femme Assise Devant Macbook] [image en ligne]. https://www.pexels.com/

Vénara, P. (2011). 11. Prévenir et accompagner le burn-out en entreprise. Dans : M. Delbrouck  (dir.). Comment traiter le burn-out: Principes de prise en charge du syndrome d’épuisement professionnel (pp. 225-273). Louvain-la-Neuve: De Boeck Supérieur.